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店商不满足做电商揣野心扑向OTT

发布时间:2020-02-10 23:57:42 阅读: 来源:计步器厂家

苏宁“去电器化”的脚步奔向广电和电信领域:10月29日,苏宁云商斥资2.5亿美元成为PPTV第一大股东;紧接着,苏宁易购执行副总裁李斌表示,苏宁易购将于11月8日前推出移动社交应用“云信”。此前,苏宁已经将快递业务经营许可、基金销售支付结算许可,以及与电信运营商签署的移动通信转售业务合作协议揣入怀中。

尽管在10月31日出炉的第三季度财报上,营收、净利润双降的糟糕业绩给苏宁泼了一盆冷水,但是,从“店商”到电商、云商,再到下一步集通信、广电、物流、金融等多业务于一体的综合运营商,苏宁“互联网化”的进程之快,让人不由感慨互联网为传统产业带来的变革之深。

“去电器化”脚步直奔运营商

这一次,苏宁把 “去电器化”的目标锁定在广电和电信领域。

苏宁和PPTV,二者所在的领域看似遥远,一旦联手便是打算在互联网电视领域有一番作为。对于苏宁而言,首先,借助PPTV掌握视频内容资源,要知道内容是互联网电视雷打不动的财富。其次,PPTV在移动端的用户优势,可以帮助苏宁参与移动互联网入口之争。最后,在终端方面,苏宁可通过PPTV伺机进军OTT机顶盒业务领域布局智能电视业务。此外,还能通过网络视频购物、电视购物等领域拓展其电商渠道,提升服务水平和用户感知。

而“云信”的发布,可看做苏宁在社交化的电子商务上下的一番苦工夫。不久前,阿里巴巴推出即时通信应用“来往”,为社交化的即时通信领域树起了一根标杆。“云信”显然是苏宁在大势所趋下对移动商务的布局。这一应用由苏宁自主研发,将支持短信、语音、群组聊天、话题参与、微博分享等功能,这些功能都直指移动化、社交化的电商。同时,为了广结盟友,苏宁还将和即时通信应用“易信”展开战略合作,向“易信”的新注册用户赠送苏宁“云券”,并实时推送苏宁的促销资讯。

用互联网思维革自己的命

近几年,在互联网的强烈冲击下,许多传统的实体企业选择了转型,而苏宁是转型较早且较为彻底的一家。这一点从其企业名称的变更中可看出一二。

今年年初,苏宁更名为苏宁云商,这不仅是名字上的改变,更是一种模式的改变,苏宁希望以此开启以数据共享服务来构建新的商业模式。

苏宁云商副董事长孙为民曾表示,苏宁的发展就经历了从实体商业连锁店到互联网连锁店模式的转变。互联网连锁店的模式不仅使一个个店面连锁起来,还能给整个上游的供应商建立一个连锁机制。对于消费者而言,苏宁除了提供产品销售和售后服务外,还为消费者提供软件、内容等新式的服务。而所有这些服务都是通过数据和服务共享来实现的。

对于传统企业的互联网化,孙为民曾表示,实际上就是按照开放平台的方式把企业的资源最大限度地社会化。现在,苏宁从三个方面提供开放的服务。一是实体店面平台;二是电子商务的开放平台;三是后台服务类的开放平台,这也是其开放平台的核心所在。

而开放的服务不仅仅是内部做个网络办公、外部搭个平台这么简单,苏宁把这种服务扩展至电信、广电、金融、物流等领域。今年6月7日,苏宁宣布实现全国所有门店所售商品与苏宁易购“同品同价”,线上线下的结合让企业组织结构和管理模式实现了转变。在拿到全国快递牌照后,苏宁又在今年上半年拿到了34个省市的区域性快递牌照。今年9月,苏宁建立了开放平台;拿下基金销售支付结算许可,准备抢滩理财市场;注册苏南银行域名,酝酿筹备民营银行,进军互联网金融;还与运营商签署移动转售协议,争夺首批虚拟运营商牌照。

四面出击当心消化不良

然而,对于苏宁这种四面出击的转型方式,不少人担心其“步子迈得大了”。摆在苏宁面前的首要问题是盈利。

企业自身的盈利能力面临考验,如果自身难保,如何为新拓展的领域提供支持?然而,10月31日,苏宁云商发布今年第三季度财报,季内营收约为246亿元,比去年同期下降2.5%,净亏损约为1.08亿元;2013年前9个月,苏宁云商实现营收约801亿元,比上年同期增长10.65%,净利润为6.25亿元,比去年同期下降73.68%。营收、净利润双降,这样糟糕的业绩自苏宁上市以来还从未发生过。从京东、亚马逊的经历看,这种情况或许会持续好几年。不管怎样,我国的互联网还没有完全摆脱“烧钱”的路子,不知苏宁如何用这样的财务报表去支撑其发展的勃勃野心。

除了自身盈利问题,对于新开发的业务和新收购的企业,苏宁具不具备点石成金的力量?以PPTV为例,这家企业虽有不错的表现,但一直没有将流量和用户有效地转化为真金白银。其实,早在2011年,日本软银便以2.5亿美元获得PPTV35%的股份,可当时PPTV的估值超过7亿美元,轮到苏宁,PPTV估值已经缩水1.5亿美元左右。在资金状况得不到有效改善时,除非苏宁能给其带来商业模式的改变,不然战略性的收购也许会变成盈利上的拖累。

信息技术所触及的领域创新不断,对于企业来说到处充满了加入的诱惑,先做大还是先做强?从现实的例子来看,无论苹果、Facebook、谷歌还是腾讯或百度,都是通过某项业务做强之后,才慢慢开始对业务版图进行扩张。对于苏宁而言,在天猫、亚马逊跟前,其电商业务还没有足够强大到能与之分庭抗礼时,便不断开始进行业务扩张,这样遍地开花的策略会不会导致消化不良还有待考验。此外,从实体到电商,从广电、电信到金融、物流,各领域业务之间的配合、系统之间的衔接甚至员工之间的磨合等需要一段时间,业务领域之间是取长补短还是互为掣肘,也要考验苏宁的功力。

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