店商不满足做电商揣野心扑向OTT

苏宁“去电器化”的脚步奔向广电和电信领域：10月29日，苏宁云商斥资2.5亿美元成为PPTV第一大股东；紧接着，苏宁易购执行副总裁李斌表示，苏宁易购将于11月8日前推出移动社交应用“云信”。此前，苏宁已经将快递业务经营许可、基金销售支付结算许可，以及与电信运营商签署的移动通信转售业务合作协议揣入怀中。

尽管在10月31日出炉的第三季度财报上，营收、净利润双降的糟糕业绩给苏宁泼了一盆冷水，但是，从“店商”到电商、云商，再到下一步集通信、广电、物流、金融等多业务于一体的综合运营商，苏宁“互联网化”的进程之快，让人不由感慨互联网为传统产业带来的变革之深。

“去电器化”脚步直奔运营商

这一次，苏宁把 “去电器化”的目标锁定在广电和电信领域。

苏宁和PPTV，二者所在的领域看似遥远，一旦联手便是打算在互联网电视领域有一番作为。对于苏宁而言，首先，借助PPTV掌握视频内容资源，要知道内容是互联网电视雷打不动的财富。其次，PPTV在移动端的用户优势，可以帮助苏宁参与移动互联网入口之争。最后，在终端方面，苏宁可通过PPTV伺机进军OTT机顶盒业务领域布局智能电视业务。此外，还能通过网络视频购物、电视购物等领域拓展其电商渠道，提升服务水平和用户感知。

而“云信”的发布，可看做苏宁在社交化的电子商务上下的一番苦工夫。不久前，阿里巴巴推出即时通信应用“来往”，为社交化的即时通信领域树起了一根标杆。“云信”显然是苏宁在大势所趋下对移动商务的布局。这一应用由苏宁自主研发，将支持短信、语音、群组聊天、话题参与、微博分享等功能，这些功能都直指移动化、社交化的电商。同时，为了广结盟友，苏宁还将和即时通信应用“易信”展开战略合作，向“易信”的新注册用户赠送苏宁“云券”，并实时推送苏宁的促销资讯。

用互联网思维革自己的命

近几年，在互联网的强烈冲击下，许多传统的实体企业选择了转型，而苏宁是转型较早且较为彻底的一家。这一点从其企业名称的变更中可看出一二。

今年年初，苏宁更名为苏宁云商，这不仅是名字上的改变，更是一种模式的改变，苏宁希望以此开启以数据共享服务来构建新的商业模式。

苏宁云商副董事长孙为民曾表示，苏宁的发展就经历了从实体商业连锁店到互联网连锁店模式的转变。互联网连锁店的模式不仅使一个个店面连锁起来，还能给整个上游的供应商建立一个连锁机制。对于消费者而言，苏宁除了提供产品销售和售后服务外，还为消费者提供软件、内容等新式的服务。而所有这些服务都是通过数据和服务共享来实现的。

对于传统企业的互联网化，孙为民曾表示，实际上就是按照开放平台的方式把企业的资源最大限度地社会化。现在，苏宁从三个方面提供开放的服务。一是实体店面平台；二是电子商务的开放平台；三是后台服务类的开放平台，这也是其开放平台的核心所在。

而开放的服务不仅仅是内部做个网络办公、外部搭个平台这么简单，苏宁把这种服务扩展至电信、广电、金融、物流等领域。今年6月7日，苏宁宣布实现全国所有门店所售商品与苏宁易购“同品同价”，线上线下的结合让企业组织结构和管理模式实现了转变。在拿到全国快递牌照后，苏宁又在今年上半年拿到了34个省市的区域性快递牌照。今年9月，苏宁建立了开放平台；拿下基金销售支付结算许可，准备抢滩理财市场；注册苏南银行域名，酝酿筹备民营银行，进军互联网金融；还与运营商签署移动转售协议，争夺首批虚拟运营商牌照。

四面出击当心消化不良

然而，对于苏宁这种四面出击的转型方式，不少人担心其“步子迈得大了”。摆在苏宁面前的首要问题是盈利。

企业自身的盈利能力面临考验，如果自身难保，如何为新拓展的领域提供支持？然而，10月31日，苏宁云商发布今年第三季度财报，季内营收约为246亿元，比去年同期下降2.5%，净亏损约为1.08亿元；2013年前9个月，苏宁云商实现营收约801亿元，比上年同期增长10.65%，净利润为6.25亿元，比去年同期下降73.68%。营收、净利润双降，这样糟糕的业绩自苏宁上市以来还从未发生过。从京东、亚马逊的经历看，这种情况或许会持续好几年。不管怎样，我国的互联网还没有完全摆脱“烧钱”的路子，不知苏宁如何用这样的财务报表去支撑其发展的勃勃野心。

除了自身盈利问题，对于新开发的业务和新收购的企业，苏宁具不具备点石成金的力量？以PPTV为例，这家企业虽有不错的表现，但一直没有将流量和用户有效地转化为真金白银。其实，早在2011年，日本软银便以2.5亿美元获得PPTV35%的股份，可当时PPTV的估值超过7亿美元，轮到苏宁，PPTV估值已经缩水1.5亿美元左右。在资金状况得不到有效改善时，除非苏宁能给其带来商业模式的改变，不然战略性的收购也许会变成盈利上的拖累。

信息技术所触及的领域创新不断，对于企业来说到处充满了加入的诱惑，先做大还是先做强？从现实的例子来看，无论苹果、Facebook、谷歌还是腾讯或百度，都是通过某项业务做强之后，才慢慢开始对业务版图进行扩张。对于苏宁而言，在天猫、亚马逊跟前，其电商业务还没有足够强大到能与之分庭抗礼时，便不断开始进行业务扩张，这样遍地开花的策略会不会导致消化不良还有待考验。此外，从实体到电商，从广电、电信到金融、物流，各领域业务之间的配合、系统之间的衔接甚至员工之间的磨合等需要一段时间，业务领域之间是取长补短还是互为掣肘，也要考验苏宁的功力。

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